Como ser lembrado por headhunters em Executive Search?

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®

Essa semana, em uma conversa com um executivo C-Level que estou assessorando, surgiu uma dúvida que considero muito comum entre profissionais seniores.

Ele havia recebido o contato de um headhunter de uma grande consultoria de Executive Search, mas já conhecia outra pessoa da mesma empresa. Então me perguntou se deveria marcar uma conversa ou se poderia parecer estranho procurar outro consultor daquela consultoria.

Eu disse para marcar, é claro!

Conhecer um headhunter de uma consultoria não significa ser conhecido pelos demais profissionais que trabalham nela. E, quando falamos de Executive Search, esse detalhe importa bastante, lembre sempre disso.

Eu já estive do outro lado da mesa, trabalhei como headhunter antes de passar a atuar diretamente com carreira, marca e reputação de executivos. Naquela cadeira, conheci muita gente. Entrevistei profissionais excelentes, participei de mapeamentos, conversei com candidatos que chegaram até as etapas finais de processos e mantive contato com executivos de diferentes mercados.

Mas, existe uma coisa que quem está do outro lado nem sempre percebe. O volume de pessoas que passa pela vida profissional de um headhunter é enorme.

Além das entrevistas, existem os projetos sendo conduzidos, novos mapeamentos, conversas com clientes, referências, pesquisas de mercado, indicações e profissionais que procuram espontaneamente as consultorias. A própria AESC, associação internacional de Executive Search, define esse trabalho a partir da busca por executivos que atendam a critérios bastante específicos definidos pela empresa contratante. A associação também reforça a importância da construção de relacionamento com executivos seniores dentro da atividade de pesquisa e Executive Search.

Por isso, quando você pensa “eu já fui entrevistado por ele, certamente ele lembra de mim”, eu teria algum cuidado com essa certeza.

Ele pode lembrar, mas também pode não lembrar. E isso não significa que você não tenha sido relevante ou que a conversa não tenha sido boa. Significa apenas que, depois de você, vieram muitos outros profissionais, outros projetos e outros contextos.

Eu mesma vivi isso como headhunter. Alguns profissionais permaneciam muito claros na minha memória porque eu conseguia associá-los rapidamente a determinado tipo de negócio, setor, experiência ou problema. Com outros, mesmo tendo uma carreira excelente, essa associação era menos clara.

E aqui está, para mim, uma das questões centrais quando falamos de relacionamento com headhunters. Não basta conhecer pessoas. É preciso ajudá-las a entender por que deveriam lembrar de você. Vejo esse problema com frequência entre CEOs, C-Levels e diretores que chegam até mim.

São profissionais que passaram vinte ou trinta anos trabalhando muito, entregando resultado, liderando pessoas, resolvendo problemas dentro de empresas importantes e construindo carreiras muito consistentes. Só que boa parte dessa energia ficou concentrada dentro das empresas em que estavam.

Quando começam a olhar para o mercado, percebem que construíram uma carreira forte, mas pouco relacionamento fora dela.

Um C-Level que assessorei reconheceu justamente isso. Depois de  muitos anos de carreira consolidada, percebeu que o seu networking havia se tornado uma fragilidade porque durante muito tempo sua atenção esteve voltada quase exclusivamente para a empresa onde trabalhava e poucos contatos fora.

Em outro atendimento, uma executiva chegou a uma conclusão parecida. Ela me disse que demorou para entender que, principalmente quando você começa a ocupar posições mais altas, não é apenas a entrega que conta. A qualidade das relações que você construiu ao longo da carreira também pesa.

Isso não significa substituir competência por relacionamento, mas sim: entender que competência que ninguém conhece tem alcance limitado. E, o maior erro é pagar por relacionamentos, quando se busca uma transição de carreira.

É por isso que tenho certa resistência quando networking é tratado como uma tarefa operacional ou como se fosse preciso subir em um palco. Muitos executivos me dizem, “Juliana, eu não sou de palco, não sou marketeiro”. Só que relacionamento não começa no palco. Você faz isso todos os dias com sua esposa ou marido, seus filhos, amigos, colegas de trabalho, clientes, pessoas que encontra pelo caminho. Networking, no fim, é relação. O erro é transformar algo humano em uma obrigação artificial.

Você não precisa colecionar headhunters. Precisa construir relações com pessoas que façam sentido para a sua carreira. E isso começa por uma pergunta anterior, que muitos profissionais pulam.

- O que exatamente você quer que o mercado associe ao seu nome?

- Se eu perguntar hoje para alguém que conhece você qual problema de negócio você sabe resolver muito bem, essa pessoa saberia responder?

- Se surgir uma busca por um CFO para uma empresa passando por reorganização financeira, alguém lembraria de você?

- Se uma empresa precisar de um COO para transformação operacional, alguém faria essa associação?

- Se aparecer uma cadeira de CEO para uma companhia em expansão, reestruturação ou mudança de modelo de negócio, seu nome faria sentido na conversa?

É dessa memória que estou falando, não de ser conhecido por ser conhecido.

Isso também explica por que eu não aconselho um executivo a concentrar todo o relacionamento em uma única pessoa dentro de uma consultoria ou empresa.

Grandes empresas de Executive Search possuem consultores diferentes, carteiras diferentes, clientes diferentes e especializações que podem mudar ao longo do tempo. A AESC descreve o Executive Search como um trabalho feito sob mandato exclusivo do cliente e voltado a uma necessidade específica de liderança. Ou seja, o headhunter está olhando para aquilo que aquela empresa precisa naquele momento.

Você pode ter um excelente relacionamento com uma pessoa e, ainda assim, uma busca muito aderente ao seu perfil cair na mesa de outra.

Por isso, naquela conversa que contei no começo, minha orientação foi simples: fale com ele!

Muitos executivos só procuram headhunters ou começam a se relacionar com o mercado quando precisam deles. O mesmo acontece com o posicionamento de marca, deixam para pensar em como querem ser percebidos justamente quando já estão em transição. O problema é que reputação não se constrói na urgência. Ela vem da forma como você se posiciona, se relaciona e é lembrado ao longo da carreira.

Passam anos sem conversar com ninguém e, quando acontece uma demissão ou quando decidem sair da empresa, começam a reativar todos os contatos ao mesmo tempo.

A mensagem muda de tom na hora.

“Estou olhando o mercado.”
“Você tem alguma posição?”
“Posso compartilhar meu currículo?”
“Você faz job hunting?”
“Qual é a sua taxa de recolocação?”

É nesse momento que o relacionamento deixa de ser relacionamento e passa a carregar urgência e a ansiedade toma conta da razão. E, para um CEO ou C-Level, isso pesa ainda mais. Boa parte das posições desse nível nem chega a ser anunciada publicamente, e entre as vagas divulgadas ainda existe o problema das chamadas vagas fantasmas, publicadas sem uma intenção real ou imediata de contratação. Por isso, esperar a necessidade aparecer para começar a se movimentar costuma ser tarde demais.

Não existe nada errado em dizer que você está disponível. O problema é quando essa é a única razão pela qual aquela relação existe. Relacionamento profissional precisa começar antes da necessidade.

Durante meus anos como headhunter, vi profissionais extremamente competentes que tinham enorme dificuldade para explicar o próprio valor.

Em um dos atendimentos que conduzi este ano, relembrei justamente situações que vivi naquela época. Profissionais muito fortes tecnicamente acabavam perdendo oportunidades para outros com menos experiência, mas que conseguiam mostrar melhor o que haviam feito, como pensavam e de que maneira poderiam contribuir com aquela empresa.

Eu não gosto de chamar isso de “saber se vender”.

Para mim, marca pessoal não é autopromoção.

É clareza.

Quanto mais sênior você se torna, mais difícil pode ser explicar sua própria carreira porque você acumulou muita coisa. Foram empresas, áreas, projetos, crises, mudanças, decisões, equipes, erros, acertos, aquisições, resultados e anos de experiência.

Quando alguém pergunta “me fale sobre você”, muitos executivos tentam colocar vinte anos em quinze minutos.

A pessoa que está ouvindo precisa fazer um esforço enorme para descobrir qual é o fio que liga tudo aquilo.

Recentemente, uma executiva me disse que havia feito tantas coisas ao longo da carreira que já não sabia exatamente como definir quem era profissionalmente e onde poderia gerar mais valor.

O que ela me disse, representa muita gente que chega até mim. Não são profissionais sem repertório, mas justamente o contrário. Eles têm repertório demais e precisam aprender a organizar tudo isso para que o mercado consiga compreendê-los de forma clara sobre o que querem hoje.

É aí que marca e relacionamento se encontram.

Você pode conhecer vinte headhunters de consultorias renomadas em Executive Search, mas se cada um tiver uma leitura diferente sobre quem você é, existe um problema.

Da mesma forma, você pode ter um LinkedIn impecável, mas, se não construiu relações ao longo da carreira, seu perfil pode até ser visto, só não necessariamente será lembrado.

Você não precisa se relacionar com um headhunter pensando no que ele pode fazer pela sua carreira hoje. O ponto é outro, ele entende quem você é, o que você entrega e em que tipo de situação deveria lembrar do seu nome?

É assim que trabalho com os executivos que assessoro. Primeiro vem a clareza sobre quem é esse profissional, o que quer e quais problemas sabe resolver. Depois, faz sentido aproximá-lo das pessoas certas.

Se você já conhece alguém de uma consultoria, ótimo. Mas não precisa ficar restrito a essa única relação. Converse com outros profissionais quando houver contexto, mantenha proximidade, tome cafés, compartilhe algo relevante e, quando puder, também ajude.

O que não faz sentido é aparecer apenas quando precisar.

Uma carreira forte, sozinha, não constrói uma reputação forte. O headhunter faz uma leitura ampla de você, da sua experiência, comunicação, escuta, resultados e forma de se posicionar, sempre considerando o que o cliente precisa naquele momento. Alguns serão mais empáticos, outros mais objetivos, cada um com seu estilo, mas muitos podem ser uma ponte importante entre você e oportunidades que nem sempre chegam ao mercado.

Você não controla quando uma posição executiva vai surgir, quem conduzirá a busca ou quais nomes entrarão no primeiro mapeamento.

Mas pode cuidar para que, quando essa conversa acontecer, o seu nome tenha significado.

Se uma busca muito aderente à sua carreira chegasse hoje à mesa de um headhunter que conhece você, ele saberia por que deveria lembrar do seu nome?

Quem sou

Sou Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®.

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Fontes

AESC - Professional Practice Standards e Candidate Bill of Rights, referências sobre a atuação de consultorias de Executive Search e a relação com executivos.

Casos citados - falas reais de CEOs, C-Levels e lideranças assessoradas pela Starosky Consultoria, preservadas de forma anônima.

Experiência profissional da autora - atuação em Executive Search e, posteriormente, em carreira, marca e reputação executiva.