Escrito por:Beth Comstock
quarta-feira, 10 julho, 2013 - 12:19
Grandes empresas devem ficar de olho em startups, e não só por causa de inovações revolucionárias que esses novos empreendimentos soltam. Também há lições a tirar do modo como operam. Na GE, por exemplo, nossas iniciativas de desenvolvimento de produtos receberam uma bela injeção de energia graças aos métodos da “lean startup” do empreendedor “serial Eric Ries. Também nos inspiramos no ethos encontrado no mundo do empreendedorismo social — a saber, a crença de que, se a empresa contrata gente inteligente, essa turma devia ser capaz de achar saídas por conta própria.
É mais ou menos o que Angela Blanchard quer dizer em inglês com a expressão “figure it out”. Blanchard dirige a ONG americana Neighborhood Centers, que presta serviços a 340 mil pessoas na região do Golfo do México. Toda semana, a ONG enfrenta problemas novos, cuja solução ainda não foi mapeada e para os quais nunca há recursos fartos. Blanchard precisa de gente criativa, capaz e empreendedora. Acima de tudo, precisa de gente capaz de improvisar — de pegar o recurso que tiver à mão e fazer o máximo com isso.
Às vezes, quando se inteira das expectativas de Blanchard, um candidato interessado em ir trabalhar na Neighborhood Centers é tomado pelo medo de não ter qualificação para assumir desafios tão complexos. A resposta típica de Blanchard é dura, mas energizante: ninguém tem qualificação, vá buscar a saída!
Na GE, entendemos a ideia de um trabalho no qual a pessoa precisa se virar, pois isso descreve o que está por trás de algumas das inovações mais empolgantes da empresa, sobretudo em mercados emergentes. Por ser uma empresa imensa, com uma larga história, naturalmente dominamos abordagens tradicionais: maximizar a eficiência e a qualidade com a ajuda de profissionais altamente especializados e tarimbados e processos bem projetados. Já quando pisamos num terreno novo — um hospital ou posto de saúde em zonas rurais da China, por exemplo —, precisamos de ideias radicalmente distintas para solucionar problemas. Daí instalarmos centros de inovação perto de onde novas soluções se fazem necessárias, e ajudar nossos funcionários ali a descartar velhas premissas sobre aquilo que o cliente requer. O que esse pessoal passa a fazer é observar como o povo realmente vive e trabalha. Com isso, cria soluções relevantes e aprimora a ideia de forma iterativa, em tempo real. Ou seja, acha saídas.
Foi assim que uma equipe cheia de iniciativa na subsidiária da GE na Índia conseguiu criar equipamentos médicos capazes de funcionar mesmo com quedas no fornecimento de eletricidade. A equipe escolheu como foco inicial a unidade de recém-nascidos de um hospital — pois ali simplesmente não dava para esperar um suprimento confiável de energia.
Já que o sucesso futuro da GE depende de soluções inovadoras e criativas como essa, estamos continuamente exigindo isso de nosso pessoal. Esperamos que o trabalhador viceje em meio à incerteza, tome a iniciativa e seja resiliente quando suas ideias deixam a desejar.
Não acho que é pedir demais. Hoje, novas rupturas surgem e competências mudam a um ritmo vertiginoso; um trabalho no qual a pessoa precisa se virar será a base para uma carreira na qual também terá de achar saídas por conta própria. “Esqueçam antigas descrições de cargos”, digo ao pessoal da minha equipe de marketing. “Cada um de vocês deve ter um papel tão central no processo de inovação quanto um gerente de produtos ou um engenheiro”.
Altos gerentes numa empresa de grande porte como a GE precisam cumprir sua parte do acordo com esse novo imperativo. Funcionários inteligentes devem ser capazes de se virar por si só, mas também devem ter condições para tal. A cultura organizacional a sua volta deve celebrar a criatividade. Sistemas não devem enclausurar as pessoas em papéis estreitos.
O desafio de gestão de Angela Blanchard é semelhante à realidade enfrentada por tudo quanto é organização. Como líderes e gestores, temos de motivar nosso pessoal para que ache soluções viáveis para problemas que sequer apareciam em seu radar quando de sua contratação. Não há manual de instruções para a maioria dos problemas que hoje pedimos que o pessoal resolva. Mas, de um jeito ou de outro, juntos, vamos achar a saída.
Beth Comstock é diretora de marketing da GE.
Fonte: Revista Harvard Business Review